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競合先鋒

——訪康明斯全球副總裁、康明斯（中國）投資有限公司副董事長劉曉星

在一些人看來商場如戰(zhàn)場，是一場你死我活的戰(zhàn)爭。但隨著時(shí)代的發(fā)展，越來越多企業(yè)跳出商戰(zhàn)的“紅海戰(zhàn)場”轉(zhuǎn)而進(jìn)入以競合為目的的“藍(lán)海戰(zhàn)場”。所謂競合是一種可以實(shí)現(xiàn)雙贏的非零和博弈，它強(qiáng)調(diào)合作的重要性，有效克服了傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略過分強(qiáng)調(diào)競爭的弊端，最終目的是雙贏。

    在工程機(jī)械行業(yè)把競合發(fā)揮到極致的恐怕要數(shù)全球最大的獨(dú)立發(fā)動機(jī)制造商——康明斯公司。在不久前的bauma China 2012展會上，康明斯全球副總裁、康明斯（中國）投資有限公司副董事長劉曉星在回答記者提問時(shí)，談得最多的就是以一個開放包容的心態(tài)，在競爭中合作，幫助合作伙伴成功，以實(shí)現(xiàn)最終的雙贏。

競合的邏輯思維是：繪制價(jià)值鏈→確定所有商業(yè)博弈參與者的競爭合作關(guān)系→實(shí)施PARTS戰(zhàn)略（商業(yè)博弈的5要素：參與者-Participators、附加值-Added values、規(guī)則-Rules、戰(zhàn)術(shù)-Tactics、范圍-Scope）來改變博弈→分析和比較各種商業(yè)博弈結(jié)果→確定合作競爭戰(zhàn)略→擴(kuò)大商業(yè)機(jī)會、實(shí)現(xiàn)共贏。

　　首先將商業(yè)博弈繪制成一幅可視化的圖——價(jià)值鏈，利用價(jià)值鏈定義所有的參與者，分析與競爭者、供應(yīng)商、顧客和互補(bǔ)者的互動型關(guān)系，尋找合作與競爭的機(jī)會。在此基礎(chǔ)上，改變構(gòu)成商業(yè)博弈的5要素中的任何一個要素，形成多個不同的博弈，保證了PARTS 不會失去任何機(jī)會、不斷產(chǎn)生新戰(zhàn)略，并分析和比較各種博弈的結(jié)果，確定適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的合作競爭戰(zhàn)略。通過實(shí)施，最終實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大商業(yè)機(jī)會和共同發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

劉曉星說，康明斯在發(fā)動機(jī)行業(yè)是全價(jià)值鏈進(jìn)入�？得魉共坏�有發(fā)動機(jī)技術(shù)，而且做產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品制造、銷售和服務(wù)，這對于一個發(fā)動機(jī)公司來說，是比較少的。除了發(fā)動機(jī)整機(jī)外，康明斯還做發(fā)動機(jī)關(guān)鍵零部件——燃油技術(shù)、增壓技術(shù)、濾清系統(tǒng)、電控系統(tǒng)、后處理系統(tǒng)的研發(fā)和生產(chǎn)，這在全球發(fā)動機(jī)企業(yè)中也是少見的�？得魉沟漠a(chǎn)品系列全：從馬力范圍來看，功率覆蓋60～3500馬力；從排量來看，從2.8升到95升；從排放來看，就非公路排放法規(guī)而言，滿足二階段、三階段、四階段的產(chǎn)品都有；產(chǎn)品覆蓋面寬，有高端產(chǎn)品，也有適合主流市場的產(chǎn)品�？得魉箍偛侩m然在美國，但她卻是一個全球化公司，在北美、南美、亞洲、歐洲都有工廠，在不同地區(qū)都有自己的研發(fā)、制造、銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，能夠在全球化格局中，滿足不同市場和客戶需求。

根據(jù)記者觀察，無論是整機(jī)企業(yè)還是發(fā)動機(jī)企業(yè)，也無論那些整機(jī)企業(yè)是否自己生產(chǎn)發(fā)動機(jī)，都與康明斯保持著良好的合作關(guān)系。一個典型案例是美國納威斯達(dá)公司曾經(jīng)一度下定決心不再采用康明斯發(fā)動機(jī)，但2012年又放棄了15升發(fā)動機(jī)的研制，轉(zhuǎn)而采用康明斯發(fā)動機(jī)�？得魉故侨绾巫龅降哪�？

“康明斯的整機(jī)客戶中有很多也自己生產(chǎn)發(fā)動機(jī)，我們從內(nèi)心來說從來就不排斥。因?yàn)�，我們從來就沒有想過在哪一家客戶那里取得百分之百的市場，也從來沒有想過希望客戶不要生產(chǎn)發(fā)動機(jī)，康明斯反而還支持客戶做發(fā)動機(jī)。我們?yōu)樗麄兲峁┘夹g(shù)支持，零部件支持。對于一些外人看來是我們的競爭對手的發(fā)動機(jī)公司，其實(shí)很多也是我們的客戶，因?yàn)樗麄儠�采用康明斯生產(chǎn)的零部件。我們希望行業(yè)里的每一個客戶都有自己穩(wěn)定的貨源，但我們也希望以我們的產(chǎn)品來填補(bǔ)他需求上的空白，支持客戶做得更好。”劉曉星說。

劉曉星強(qiáng)調(diào)說：“康明斯作為一家獨(dú)立的發(fā)動機(jī)公司，我們?nèi)�勝不是靠與客戶競爭，而是依賴產(chǎn)品在技術(shù)上領(lǐng)先，希望我們的產(chǎn)品能填補(bǔ)客戶的空白，為客戶帶來價(jià)值。”

事實(shí)上，康明斯公司的特點(diǎn)決定了她與合作伙伴或者競爭對手之間往往形成你中有我，我中有你的關(guān)系，屬于典型的既競爭又合作的關(guān)系。

據(jù)劉曉星介紹，首先是全系列產(chǎn)品，這是很多客戶很難做到的，包括納威斯達(dá)，也包括東風(fēng)汽車、華菱汽車等等，他們最多就做其中的幾款產(chǎn)品，但他們所面臨的市場卻可能超出其產(chǎn)品需求。其次康明斯做全價(jià)值鏈，從技術(shù)開發(fā)到產(chǎn)品開發(fā)，很多公司做產(chǎn)品卻不一定做產(chǎn)品開發(fā)，做產(chǎn)品開發(fā)卻不一定做技術(shù)開發(fā)，不一定有領(lǐng)先的技術(shù)，但康明斯全都有。第三是康明斯提供完整的關(guān)鍵零部件，康明斯的很多競爭對手，他們使用的關(guān)鍵零部件可能就是康明斯生產(chǎn)的。最后是康明斯的全價(jià)值鏈包括獨(dú)立的售后服務(wù)，主機(jī)廠自己做發(fā)動機(jī)的，發(fā)動機(jī)往往沒有獨(dú)立的售后服務(wù)，但康明斯能夠提供。因此，獨(dú)立的發(fā)動機(jī)公司只要做到跟客戶互補(bǔ)就有很好的發(fā)展空間。

這正好道出了競合理論里商業(yè)博弈的參與者除了包括競爭者、供應(yīng)商、顧客外，還有互補(bǔ)者的新概念�；パa(bǔ)強(qiáng)調(diào)了博弈的參與者之間的相互依存、互惠互利的關(guān)系。要創(chuàng)造價(jià)值，就要與顧客、供應(yīng)商、雇員及其他人密切合作，這是開發(fā)新市場和擴(kuò)大原有市場的途徑。

競合成功有三大要素：貢獻(xiàn)（Impact）、親密(Intimacy)和遠(yuǎn)景(Vision)。貢獻(xiàn)是指建立合作競爭關(guān)系后能夠創(chuàng)造的具體有效的成果，即能夠增加的實(shí)際生產(chǎn)力和價(jià)值。貢獻(xiàn)是合作競爭成功要素中最根本的要素，是成功的合作競爭關(guān)系可以存在的原因。貢獻(xiàn)主要來源于三個方面：一是減少重復(fù)與浪費(fèi)；二是借助彼此的核心能力，并從中受益；三是創(chuàng)造新機(jī)會。

對比眾多來中國淘金的外國品牌發(fā)動機(jī)企業(yè)，真正取得巨大成功的只有康明斯。進(jìn)入中國30多年來，康明斯從初期賣進(jìn)口產(chǎn)品到許可證引進(jìn)技術(shù)，再后來與中國的合作伙伴成立合資企業(yè)，在中國本地化生產(chǎn)康明斯全球設(shè)計(jì)的產(chǎn)品。隨著康明斯東亞技術(shù)中心的成立，康明斯在中國進(jìn)入了一個新的階段——開發(fā)適合中國市場的產(chǎn)品，同時(shí)也在中國研發(fā)、制造面向全球的產(chǎn)品。到目前為止，康明斯在中國形成了從輕型到中型，從重型到大馬力發(fā)動機(jī)，以及零部件系統(tǒng)的全面覆蓋。

康明斯在中國獲得發(fā)展的同時(shí)，也對中國內(nèi)燃機(jī)行業(yè)做出了切實(shí)貢獻(xiàn)，不僅推動了行業(yè)整體技術(shù)水平的提升，還直接或間接地推動了中國排放法規(guī)從無到有，也直接提升了國內(nèi)整機(jī)設(shè)備的品質(zhì)和競爭力，尤其是海外市場競爭力。

康明斯在幫助中國整機(jī)企業(yè)開拓海外市場有哪些貢獻(xiàn)呢？在劉曉星看來主要可以做幾方面工作。

第一是整機(jī)設(shè)備出口海外市場，受法規(guī)制約是很重要的一個內(nèi)容。包括安全法規(guī)、排放法規(guī)，還有一些相關(guān)的禁用物質(zhì)法規(guī)。比如說，有的國家就規(guī)定產(chǎn)品里不含鉛，不含石棉，否則不準(zhǔn)進(jìn)入。康明斯在bauma China 2012展會上發(fā)布的QSF2.8升發(fā)動機(jī)就不含任何禁用物質(zhì)，這在很多企業(yè)都不敢講這樣的話。在非公路排放法規(guī)上，康明斯發(fā)動機(jī)能滿足從二階段到四階段的全部排放要求。

第二是康明斯的全球生產(chǎn)布局能為客戶提供在當(dāng)?shù)厣�產(chǎn)的發(fā)動機(jī)，幫助降低成本，獲得稅收優(yōu)惠。比如說有工程機(jī)械設(shè)備要出口巴西，可以出口設(shè)備到巴西后再安裝康明斯發(fā)動機(jī)，這樣因?yàn)椴捎昧水?dāng)?shù)氐脑O(shè)備，可以獲得稅收優(yōu)惠。這是很多企業(yè)都很難做到的，卻正好是康明斯的一個優(yōu)勢。

第三是康明斯的售后服務(wù)系統(tǒng)�？得魉棺鳛橐粋�全球公司已經(jīng)很多年了，有著強(qiáng)大的在全球售后服務(wù)能力，當(dāng)工程機(jī)械產(chǎn)品走向全球市場時(shí)，只要能找到康明斯的服務(wù)站，就能找到康明斯的零部件。

第四是可以幫助主機(jī)廠了解進(jìn)入國的市場情況、技術(shù)規(guī)格、法律法規(guī)和經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等信息。因?yàn)榭得魉棺鳛橐粋�全球公司，已經(jīng)在很多國家都有營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

至于說到親密，記者發(fā)現(xiàn)康明斯在發(fā)動機(jī)的合資公司中從沒有超過50%的股份。劉曉星說：“康明斯總是以一個開放和包容的心態(tài)與合作伙伴合作，共創(chuàng)雙贏。我們以支持合作伙伴的成功為要務(wù)，這也是為什么康明斯有這么多的合資公司的原因。”

康明斯的企業(yè)遠(yuǎn)景是“以康明斯動力建設(shè)更美好的生活”，這其實(shí)也是所有參與者的美好遠(yuǎn)景。

通過競合，康明斯與合作伙伴充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，共同開拓市場，參與市場競爭，增強(qiáng)了伙伴在市場上的競爭力，這或許就是康明斯取得成功的一個重要原因。