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7月16日，廣汽菲克銷售公司正式掛牌前，執(zhí)行副總經理陳道宏已經從廣州飛到上海半個多月，參與合資公司的試運行。

廣汽菲克是廣汽、菲亞特和克萊斯勒三方的合資公司，中美歐三種文化對所有的內部員工都像是一個異域公司，能否有效融合關系到廣汽菲克未來的發(fā)展。因此，從決策層到管理層都很謹慎。

經 過長達三年的談判，三方最終達成意識形態(tài)上的共贏態(tài)度，菲亞特克萊斯勒集團亞太區(qū)總經理兼Jeep品牌亞太區(qū)負責人JohnKett說：“一般來說可能 大家在談判的過程中都會有點擔心自己在談判當中會損失一些什么，而忘了在這個談判當中可以獲得雙方共同的利益。”

作為后來者，廣汽菲克目前面臨的大環(huán)境是：中國汽車市場整體低迷，汽車合資模式面臨機制性瓶頸。廣汽菲克如果重復原來的合資模式，可能面臨更大的挑戰(zhàn)。很多人提出疑問，廣汽還需不需要一家照搬原有合資模式的合資公司。

廣汽集團常務副總經理、廣汽菲克董事長馮興亞主導設計了廣汽菲克全新的內部管理架構和運行機制，試圖找到不同于原有模式，組建效率更高的合資公司。

“產銷分離”終落地

2012年上半年，廣汽集團總經理曾慶洪就對外表示，廣汽將和克萊斯勒進行合資。因為廣汽已經與克萊斯勒的母公司菲亞特建立了合資公司廣汽菲亞特，克萊斯勒可以繞過政策層面的準生條例，直接國產。

但事實上，過程卻很漫長。“雙方在談判階段花更多的時間不是壞事，很多事情只有前期達成共識，真正進入實操階段才會更加順利。”

廣汽菲亞特就是活案例。合資已經5年的廣菲，銷量一直沒有達到預期，原因是中方和意大利方沒有很好地解決融合問題，歸結到行為方式上，其實是沒有在合資初期達成雙方明確的行動準則。

廣菲幾次更換高管，但效果并不明顯。去年廣菲的銷量為6.8萬輛，成長速度遠不如廣汽旗下白手起家的自主品牌傳祺。今年廣菲的銷量在廣汽菲克籌建過程中降至冰點，上半年銷量只有1.7萬輛，同比降低48%。

廣汽前兩年提出過解決方案：推進廣菲產銷分離制，讓設計、制造方面更強的意方管制造鏈條，讓更了解中國市場的中方管市場和銷售，這被認為是做大廣菲的最好方案。但后來不了了之，公認在營銷上頗有想法、主管銷售的中方高管徐育林被迫離開。

代 表廣汽的馮興亞在與代表克萊斯勒的JohnKett在談判過程中，其中推進克萊斯勒合資的一項重要制度是，推行廣汽菲克產銷分離。最后達成的一致意向 是：在上海建立廣汽菲克銷售公司，負責旗下菲亞特、Jeep品牌的銷售，而生產則由長沙和廣州兩地的工廠進行。

為了保證銷售體系的獨立性，不僅在地理位置上遠離制造工廠，而且建立了銷售公司職業(yè)經理人架構。

過去三十年，汽車合資公司組建有一個慣例，中外雙方股東各自派駐高管，往往是一個崗位兩個人，比如兩個副總，兩個老總。所有協(xié)議的簽署是中方簽了外方簽。

這種設置的后果是，在決策層面效率很低，很多問題上報后，幾個月才有回應。馮興亞的解決方案是，由職業(yè)經理人全權負責，保證人才來源的廣泛性；設立分級授權管理，管理職務實現(xiàn)分級授權，不存在雙向匯報。

廣汽菲克不止是解決了克萊斯勒國產后的效率問題，同時也解決了菲亞特品牌在中國的問題。廣菲順理成章進入廣汽菲克管理框架內，長沙的市場和營銷，由上海主導。

從機制上解決文化沖突

馮興亞對廣汽菲克組織架構的設置，本質上還是圍繞著管理人才來進行。

現(xiàn) 年46歲的馮興亞，是兩年前廣汽集團高管年輕化大換防時，被提拔重用的主要人員。此前，馮興亞是廣汽豐田的執(zhí)行副總經理，被廣汽高層相中的原因無外乎兩 點：一是其主導廣豐成為了廣汽旗下最賺錢的公司，業(yè)績不錯；二是馮不只能駕馭一家企業(yè)，其更具有集團戰(zhàn)略性眼光。

馮興亞同時接任廣菲董事長，是廣汽集團內各子公司中最燙手的山芋。但確定與克萊斯勒合資后，它也成了最大的機遇。馮興亞思考的問題就變成了：找到一個能解決一攬子問題的模式。

“少壯派”馮興亞意識到，廣汽菲克的核心問題就是文化沖突，這是要解決的關鍵因素。“其實所謂的文化沖突是非常復雜的，到底是思維模式的沖突還是一個評判標準的沖突，或是行為習慣的沖突，都有可能造成沖突。”

這是所有汽車合資公司的通病，各有各的解決方式。但解決得好的有一個共同點，就是雙方首先認識到“自己思維的局限性”。馮興亞認為融合的基礎是：“突破自己既有的模式和習慣。”

思想意識最終要落腳到執(zhí)行層面。過去汽車合資公司普遍采用集團派遣制，管理人員的勞動合同是集團發(fā)出，工資也由集團發(fā)。這種模式最大限度地保證了股東對合資公司的管控，但產生的弊端是：在合資公司內自然地形成股東派系，派駐人員只對股東方上級負責。

如 果廣汽菲克不打破這種機制，可能狀況比其他公司更糟，因為它有三方股東。馮興亞為了改變這一狀況，要求從總經理到執(zhí)行副總，及其他副總以下全部崗位都是與 合資公司簽約，由合資公司考核績效。目的就是將員工的利益與合資公司的整體利益關聯(lián)，消除派系歸屬帶來的分歧。

可以想象，未來在廣汽菲克，原廣菲內部遇到的意方難以理解中方營銷、市場策略的情況不可能再出現(xiàn)。總經理鄭杰畢業(yè)于上海外國語大學，負責過多家跨國公司中國區(qū)市場和營銷，直至全面掌舵克萊斯克中國業(yè)務，對于克萊斯克在中國市場的貢獻更是有目共睹。

值得注意的是，鄭杰奔放熱烈的美式思維，與廣汽為其搭配的個性沉穩(wěn)的陳道宏，不失為市場營銷方面的黃金組合，在車市低迷的此刻，正是考驗二位營銷理念和手段的關鍵時刻。

用Jeep拉動菲亞特

Jeep在中國的狀況，和業(yè)績不佳的菲亞特形成鮮明的對比。去年，Jeep在中國銷售了8.8萬輛汽車，同比飆升49%。

Jeep高速增長的最核心要素在于：一是Jeep在中國的品牌認知度很高，近年的品牌故事講得很好，情懷營銷很奏效；二是趕上了中國SUV細分市場高速增長的大環(huán)境。

上述兩個因素，也是克萊斯勒不先國產旗下克萊斯勒等認知度相對較低的品牌，而是Jeep的關鍵因素。目的是獲得Jeep本身銷量以外，菲亞特和廣汽還有一手打算：拉動低迷的菲亞特品牌。

目前，克萊斯勒進口車特約店在全國有200多家，廣菲則有150多家。兩個渠道采用哪種整合方式，一度是爭議焦點。最后達成的共識是：不采取一刀切并網，而是給出一定的過渡時間，讓克萊斯勒、廣菲兩個渠道的特約店，在達到標準、區(qū)域上沒有沖突時進行全品牌銷售。

這種搭配解決了原來廣菲的渠道：菲亞特車型銷量太低，不僅渠道擴充上走得很慢，連已經入網的特約店，也因單店銷量太少，盈利前景不明朗而戰(zhàn)斗力不高，銷售政策執(zhí)行都是一個問題。

但統(tǒng)一渠道在Jeep的經銷商體系，明顯會遇到阻力。因為Jeep巨大的市場前景和高額的利潤，可能被菲亞特拉低。這也是馮興亞不以銷量考核廣汽菲克高管的重要原因之一。

不 過，Jeep國產后，意味著更加大的市場空間。面對阻力無外乎就是尋找解決方式的問題，其中一個重要的措施是，廣汽菲克公布了未來幾年的國產新車型計劃： 年內國產Jeep自由光車型，到2016年年底，將有包括自由光、自由俠在內的3款Jeep品牌新產品陸續(xù)投產；未來5年內在中國市場推出10款新車型。

據廣汽菲克預計，到2018年，銷售體系內將有500家全品牌特約店，而兩年后廣汽菲克的產能將達到70萬輛。如果70萬輛產能都能利用上，意味著平均單店銷量很誘人，這筆賬多數(shù)經銷商都算得很清楚。