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長(zhǎng)安福特收購(gòu)哈飛汽車部分資產(chǎn)之舉，不僅未能如預(yù)期順利實(shí)現(xiàn)三方共贏，為這家曾一度輝煌過(guò)的老牌微車企業(yè)帶來(lái)重生機(jī)遇，反而因裁員等問(wèn)題又引發(fā)了新的危機(jī)……

哈飛汽車俯瞰圖

3月末，長(zhǎng)安福特曾公告稱，已正在履行對(duì)哈飛汽車轎車基地相關(guān)資產(chǎn)的收購(gòu)和交割手續(xù)，并將對(duì)其升級(jí)改造，以實(shí)現(xiàn)投產(chǎn)基于福特技術(shù)的整車產(chǎn)品。

但就在福特即將入駐哈飛工廠的檔口，近日卻突然有媒體爆料，由于長(zhǎng)安福特只預(yù)計(jì)保留約2000名哈飛原職工，哈飛因此將裁員約3000人，而導(dǎo)致部分被裁員工不滿并來(lái)到哈飛廠區(qū)門口進(jìn)行維權(quán)。

對(duì)此，哈飛總經(jīng)理劉正均表示哈飛的發(fā)展需要更多高精尖人才，哈飛的員工要理解企業(yè)，并與時(shí)俱進(jìn)共同發(fā)展。

此情此景，與早些年昌河汽車工人群集事件頗有相似之處。2009年，昌河與哈飛一起被長(zhǎng)安并購(gòu)，但由于并購(gòu)后，昌河發(fā)展不僅未見(jiàn)起色，反而每況 愈下，積怨之下，三年后矛盾終于激發(fā)。2012年，因業(yè)內(nèi)風(fēng)傳昌河鈴木生產(chǎn)資質(zhì)恐被轉(zhuǎn)移至長(zhǎng)安馬自達(dá)，昌河方面出現(xiàn)工人群集事件。雖然問(wèn)題得以快速解決， 但一年之后，昌河也終與長(zhǎng)安正式分家，并轉(zhuǎn)入北汽集團(tuán)旗下。

其實(shí)長(zhǎng)安并購(gòu)昌河、哈飛之初曾懷揣打造足以抗衡微車霸主上汽通用五菱的美好愿景。據(jù)悉，2008年，上汽通用五菱微車市場(chǎng)份額約為 51.27％，長(zhǎng)安、哈飛和昌河三家之和則約為40%，已較為接近。但事與愿違，三家聯(lián)姻后上述愿景不僅未能變現(xiàn)，昌河、哈飛境遇反而每況愈下，更甚是已 影響并拖累長(zhǎng)安發(fā)展。曾有數(shù)據(jù)顯示，截至2012年長(zhǎng)安即已為昌河、哈飛提供共計(jì)20億元的直接貸款和44億元貸款擔(dān)保。

昔年哈飛也曾一度輝煌，身為北方微車雄豪，2009年其市場(chǎng)業(yè)績(jī)約為22萬(wàn)輛（不含出口），但時(shí)至2013年卻急速縮減至2.14萬(wàn)輛。關(guān)于裁 員，其實(shí)長(zhǎng)安福特也并非始作俑者，早在2013年，哈飛即因業(yè)績(jī)不佳開(kāi)始裁員，時(shí)至2014年，裁員約1000人，并仍計(jì)劃將留存的5000名員工繼續(xù)縮 減至1200人左右。

面對(duì)哈飛的落敗，長(zhǎng)安也并未一直置之不理，曾先后將長(zhǎng)安之星、悅翔等車型導(dǎo)入哈飛進(jìn)行代工生產(chǎn)，雖然2013年，代工模式幫助哈飛減虧1億元，但相較哈飛整體糟糕處境而言仍屬杯水車薪。

連年虧損之際，二次重組的呼聲漸響，長(zhǎng)安方面也將拯救哈飛的希望寄托于旗下合資公司長(zhǎng)安福特身上。而近年實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)的長(zhǎng)安福特出于緩解產(chǎn)能壓力，連同布局北方可減少物流成本等因素考慮，也決定順勢(shì)而為，收購(gòu)哈飛部分資產(chǎn)。

但當(dāng)前由于過(guò)度裁員而導(dǎo)致哈飛員工產(chǎn)生了較高的抵觸情緒，也為這場(chǎng)原本預(yù)計(jì)三方共贏的并購(gòu)案前景招致一絲陰霾。“哈飛不會(huì)在長(zhǎng)安手中消失，哈飛員工三年后工資翻倍。”據(jù)媒體報(bào)道，此次維權(quán)的哈飛員工也將矛頭直指長(zhǎng)安汽車（微博），譴責(zé)其始終未能兌現(xiàn)并購(gòu)之初的承諾。

本屬中國(guó)汽車業(yè)典型的一起重組案例，緣何問(wèn)題重重，并偏離初衷，更恐落下滿盤皆輸不歡而散的敗局？

“長(zhǎng)安并購(gòu)哈飛、昌河屬于行政推動(dòng)下的舉措，長(zhǎng)安只是按照自己的意志對(duì)哈飛、昌河進(jìn)行整合，并未遵照市場(chǎng)需求的變化規(guī)劃哈飛、昌河產(chǎn)品和布 局。”民族證券汽車行業(yè)分析師曹鶴指出，長(zhǎng)安在戰(zhàn)略甚至是方向上存有誤判，從而造成哈飛、昌河發(fā)展思路與市場(chǎng)需求嚴(yán)重脫節(jié)，并最終導(dǎo)致負(fù)面新聞不斷。

其實(shí)在中國(guó)汽車業(yè)發(fā)展史上，類似這般“重組過(guò)后，倒下一片”的案例并不少見(jiàn)。1995年，一汽重組“沈陽(yáng)金杯”就曾導(dǎo)致后者一度走向破產(chǎn)邊緣，直至被華晨接管才漸漸擺脫困境。

“身為老軍工企業(yè)，哈飛、昌河確實(shí)存有諸多問(wèn)題，尤其是在企業(yè)文化方面較難協(xié)調(diào)。”在曹鶴看來(lái)，雖然客觀問(wèn)題加大了長(zhǎng)安的整合難度，但在整體并購(gòu)案中，長(zhǎng)安在具體操作過(guò)程中確實(shí)也不乏做法失當(dāng)之處。

曹鶴指出并購(gòu)之后第一要?jiǎng)?wù)是企業(yè)文化融合、管理融合和發(fā)展思路統(tǒng)一等問(wèn)題，顯然長(zhǎng)安一直受制于此；其次，要盡快幫助被并購(gòu)方實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)提升，收購(gòu) 方在資金、技術(shù)、產(chǎn)品等方面要提供支持；第三，并購(gòu)本身要基于市場(chǎng)層面考量；最后，國(guó)企層面的相互并購(gòu)，也要引入先進(jìn)的管理機(jī)制，以解決市場(chǎng)響應(yīng)速度慢和 效率低下的通病。

與哈飛當(dāng)前深陷危機(jī)相對(duì)應(yīng)，投入北汽懷抱后昌河經(jīng)營(yíng)已漸有起色。去年上市的昌河福瑞達(dá)M50正是源自北汽威旺M20平臺(tái)，今明兩年，北汽還將馳援昌河兩款SUV和一款A(yù)級(jí)轎車。

“雖然昌河也并非高枕無(wú)憂，未來(lái)幾年如不能實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，北汽的輸血能持續(xù)多久值得思考，但相比早前于長(zhǎng)安時(shí)的境遇確實(shí)已有較大起色。”曹鶴表 示，如果遲遲不能解決哈飛問(wèn)題，長(zhǎng)安不僅品牌形象方面會(huì)受此影響，沉重的包袱也恐將為長(zhǎng)安的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)壓力。“此難題急需解決，但如何破題也將考驗(yàn)長(zhǎng)安當(dāng)前 領(lǐng)導(dǎo)班子的智慧。”